Opkoper elektronica reBuy gaat vérkopen

De Duitse opkoper van oude elektronica reBuy gaat vanaf volgend jaar in Nederland ook opgepoetste artikelen weer verkopen Die nieuwe activiteit is in Duitsland al lang praktijk, maar betekent in Nederland de volgende fase op het uitgestippelde groeipad.

In een interview met Internetworld.de vertelt verkoopdirecteur Wolfgang Röbig dat hij vanaf 2017 in Nederland en Frankrijk niet enkel gaat opkopen, maar ook verkopen. Het betreft ‘refurbished’ artikelen als telefoons, tablets, spelcomputers, camera’s, koptelefoons en horloges.

Net als in Duitsland zal reBuy zijn handelswaar gaan verkopen via marktplaatsen als Amazon en eBay. Wellicht laat zich dat in Nederland vertalen naar Cooblue, bol.com en Marktplaats, omdat dat hier de grootste marktplaatsen zijn. De meeste verkopen op de thuismarkt worden echt gerealiseerd via de eigen website.

Over het jaar 2015 noteerde Röbigs werkgever een omzet van zeventig miljoen euro, toen een plus van 27 procent ten opzichte van het jaar ervoor.
In het tienduizend vierkante meter grote magazijn in Berlijn liggen 2,5 miljoen producten. Er komen en gaan er dagelijks honderdduizend.

Nog groter dan reBuy in Duitsland is momox. Dat noteerde in 2015 een omzet van118 miljoen euro. Dat is echter niet actief in Nederland, wel in Engeland en Frankrijk.

Opkoper


Bron:Emerce.nl

De stille voorbereidingsfase bij faillissement

Om een doorstart na faillissement te vergemakkelijken wordt in de praktijk gebruikgemaakt van een zogenaamde stille voorbereiding, een pre-pack. In stilte wordt dan de doorstart voorbereid. Doordat alles goed is voorbereid kan binnen enkele dagen na faillissement al een doorstart worden gemaakt. Dit gebeurt al in de praktijk, maar deze stille voorbereiding wordt binnenkort waarschijnlijk ook wettelijk vastgelegd. Op deze manier wordt er gezorgd voor meer duidelijkheid. Wat het wetsvoorstel inhoudt en hoe de stille voorbereiding precies in zijn werk gaat zet Jurofoon voor je op een rijtje.

Hoe gaat het zonder stille voorbereidingsfase?
Zonder voorbereidingsfase vraagt een bedrijf zelf, of schuldeisers van het bedrijf, het faillissement aan. De rechter benoemt dan een curator. Deze gaat beoordelen hoe de zaken ervoor staan. Wat zit er in de boedel van het bedrijf en op welke manier is er nog het meeste geld uit halen voor de schuldeisers? In een stille voorbereidingsfase kan de curator de beoordeling van de situatie en de mogelijkheden al voor faillissement bekijken.

Aanvragen voordat faillissement plaatsvindt
Op het moment dat voor een bedrijf faillissement dreigt, kun je met een advocaat naar de rechter om een beoogd curator aan te wijzen. Je moet dan aan de rechter kunnen aantonen dat het onderzoeken van een mogelijke doorstart voordelen heeft ten opzichte van een gewoon (onvoorbereid) faillissement. Daarnaast zijn er nog een aantal voorwaarden voordat de rechter overgaat tot het toestaan van de stille voorbereidingsfase. Je moet bijvoorbeeld nog in staat zijn om lopende en nieuwe betalingsverplichtingen, zoals het salaris van de beoogd curator, te kunnen voldoen. Je zult als bedrijf dan ook je verzoek goed moeten onderbouwen en openheid van zaken moeten geven.

De beoogd curator
Als de rechter een verzoek toewijst dan wordt er een beoogd curator genoemd. Dat is in de regel dezelfde curator die ook een eventueel faillissement afhandelt. Vandaar de naam beoogd curator. De beoogd curator gaat een onderzoek doen naar de situatie van het bedrijf. Zo gaat hij kijken of een overname mogelijk is en of daar kandidaten voor zijn. Dit gebeurt allemaal in stilte. Alleen de betrokken partijen weten ervan en zijn ook verplicht alles geheim te houden. Dit om de rust te bewaren, met name in verband met schuldeisers en leveranciers en de mensen op de werkvloer. Als tijdens de voorbereidingsfase blijkt dat een overname in het belang is van de schuldeisers en er een geschikte kandidaat is gevonden, dan wordt het faillissement uitgesproken en maakt het bedrijf op korte termijn een doorstart.

Voordelen van de stille voorbereiding
Het grote voordeel van de stille voorbereidingsfase is dat een curator al is voorbereid. Moet een curator de mogelijkheid tot een doorstart nog onderzoeken op het moment dat het bedrijf al failliet is verklaard, dan wordt er veel tijd verloren en trekken veel partijen, zoals leveranciers en klanten, zich terug. Dat betekent dat het bedrijf in korte tijd veel van zijn waarde verliest en daarmee minder aantrekkelijk wordt voor een potentiële overname. Dat is ongunstig voor de schuldeisers van het bedrijf.

Daarnaast leidt de doorstart ertoe dat een deel van de banen behouden blijft. Dat is gunstig voor werknemers. Ook voor leveranciers is het fijn dat zij toch een klant behouden.

Nadelen
Belangrijk nadeel is dat de stille voorbereidingsfase niet transparant is:  er wordt veel in het geheim gedaan en geregeld. Dit geldt eigenlijk voor alle betrokken partijen. Het is onder andere  de taak van de curator en de rechter om te waarborgen dat alles goed verloopt.


Daarnaast bestaat er de vrees dat een doorstart na faillissement wordt gebruikt als een verkapte vorm van een reorganisatie. Na faillissement worden de werknemers ontslagen en is er zeer snel een nieuwe eigenaar die het bedrijf in een afgeslankte vorm voortzet. Omdat faillissement geen reorganisatie betreft, hoeft bij het ontslaan van het personeel geen rekening gehouden te worden met het afspiegelingsbeginsel en kan degene die het bedrijf overneemt zelf kiezen met welke werknemers hij doorgaat. Ook gaan de arbeidsvoorwaarden niet automatisch mee over. Op deze manier kan misbruik worden gemaakt van een stille voorbereiding bij faillissement. Een ander onderdeel van de wetswijziging is daarom de introductie van meer inspraak van de werknemers bij faillissement.

Bron: Jurofoon.

Opkoper

Bron: boerderij.nl

Faillissement Plumex strop voor vermeerderaars

Broedei-exporteur Plumex is failliet. De rechtbank Overijssel heeft het bedrijf woensdag failliet verklaard, op verzoek van de onderneming zelf.

Oorzaak van het faillissement is de enorm gekelderde omzet, zegt curator Wim Haafkes; hij is door de rechtbank aangesteld om het faillissement af te wikkelen. Plumex exporteerde broedeieren en eendagskuikens. De voornaamste afzetbestemmingen waren Rusland, Irak en Libië, maar door sancties van het eerste land en onrust en oorlog in de laatste twee liep de export dit jaar fors terug. In de eerste helft van 2016 was de omzet met ruim de helft teruggelopen ten opzichte van 2015 volgens de curator. Mede door de ingestorte export staan de prijzen van broedeieren sinds mei bovendien zwaar onder druk.

Strop voor vermeerderingsbedrijven

Voor de vermeerderingsbedrijven die broedeieren aan Plumex leverden betekent het faillissement een flinke strop. Plumex had een totale schuld van rond €1,5 miljoen aan derden, exclusief de bank en belastingdienst. Volgens Haafkes gaat het hier grotendeels om schuld aan vermeerderingsbedrijven, die nog geld moesten ontvangen van eieren die zij geleverd hebben. Zeven vermeerderaars leverden op contract wekelijks rond de 1 miljoen broedeieren aan Plumex.

Slechte situatie op broedeimarkt

Vermeerderaar en lid van de LTO/NOP-kring vermeerderaars Ben Beerens is één van de pluimveehouders die op contract broedeieren aan Plumex leverde. Naast de schade van het misgelopen eiergeld van de laatste weken noemt hij het verlies van een afzetkanaal en contract als schadepost voor zijn bedrijf. Beerens heeft inmiddels andere afnemers gevonden. Maar de slechte situatie op de broedeimarkt geeft de betrokken vermeerderingsbedrijven een lastige positie om halverwege een ronde afspraken met een nieuwe afnemer te maken, waardoor de gevolgschade voor de bedrijven naast de misgelopen betalingen verder kan oplopen.

'Faillisement is zuur'

Eigenaar en directeur van Plumex Rick Verweij noemt het faillissement zuur. Volgens hem is alles geprobeerd om een faillissement te voorkomen. De afgelopen twee maanden onderhandelde het bedrijf met schuldeisers om tot een crediteurenakkoord te komen, maar daarover werd geen overeenstemming bereikt waarna het bedrijf zelf faillissement heeft aangevraagd omdat niet meer aan verplichtingen kon worden voldaan. Volgens Verweij is de ontstane situatie echt het gevolg van (markt-)ontwikkelingen in de laatste paar maanden. Hij ziet daarom nog toekomst voor Plumex in de vorm van een doorstart van het bedrijf.

De afgelopen twee maanden onderhandelde Plumex met schuldeisers om tot een crediteurenakkoord te komen, maar daarover werd geen overeenstemming bereikt.

Gegadigden voor een doorstart

Ook curator Haafkes ziet mogelijkheden voor een doorstart. Daar zijn volgens hem gegadigden voor. Binnen enkele weken moet bekend zijn of dit daadwerkelijk gaat gebeuren. Over wat een eventuele doorstart voor de vermeerderingsbedrijven betekent kan de curator nog weinig zeggen. Haafkes vermoedt dat echter weinig geld gaat terugkomen. Degene die een doorstart wil maken, kan de activa van het bedrijf kopen, waarvan de opbrengsten ten goede komen aan de schuldeisers.

Opkoper

Oud-eigenaar failliet MS Mode verwijt Rabobank gebrek aan vertrouwen

Roland Kahn, de oud-eigenaar van het failliete MS Mode, verwijt het bankroet van de kledingwinkelketen onder andere aan het gebrek van vertrouwen van huisbankier de Rabobank.
Dat zegt Kahn in een interview met RTLZ, meldt de televisiezender maandag. Hij wijt het faillissement van MS Mode onder andere aan het "gebrek aan vertrouwen in retail" van de Rabobank.

''Net zoals een aantal jaren geleden met de bouw, heeft Rabobank retail als besmet gebied verklaard. Daardoor is hun balans belangrijker dan de werkgelegenheid. Dat is hun keuze", aldus Kahn.

De ondernemer zegt anderhalf jaar nodig gehad te hebben om MS Mode weer op de rails te krijgen, maar de Rabobank geloofde daar niet in.

"Er werd aan de bank niet gevraagd om er méér geld in te stoppen. De bank wilde gewoon het krediet afbouwen naar nul. Als het gaat regenen heb je een grotere of dezelfde paraplu nodig, maar die paraplu was er niet meer."

Failliet
Op 11 augustus vroegen de curatoren van MS Mode faillissement aan. Een doorstart is volgens de curatoren niet uitgesloten, maar over een concrete koper is nog niets bekendgemaakt. Deze week moet er meer duidelijkheid komen.

De Rabobank liet toen in een reactie weten dat zij tot het uiterste waren gegaan om de toekomst van het bedrijf veilig te stellen. "Rabobank incasseert een aanzienlijk verlies, dat ten koste gaat van de leden van de coöperatie en overige klanten", liet de Rabobank destijds weten.

Zelf schuldig
Kahn wijst ook naar zichzelf als verantwoordelijke. Hij was eind vorig jaar betrokken bij een mogelijke overname van het failliete V&D, maar zag een akkoord uiteindelijk afketsen.

"De tijd die we bezig waren met V&D heeft zijn weerslag gehad op onze focus op MS Mode. Wij hadden veel vertrouwen in het management en daar zijn fouten gemaakt. Als wij de tijd niet in V&D hadden gestopt, hadden die misschien voorkomen kunnen worden", zegt Kahn tegen de televisiezender. Ook zijn er volgens hem fouten gemaakt door de directie van de winkelketen.

MS Mode had 130 filialen in Nederland waar 660 mensen werkten. In totaal heeft het bedrijf bijna vierhonderd vestigingen in Nederland, België, Luxemburg, Duitsland, Frankrijk en Spanje waar ongeveer 2.300 mensen werkten.

Opkoper

‘Faillissement Taxibedrijf Van Meurs was de enige oplossing’

Het ging eigenlijk altijd goed met Taxibedrijf Van Meurs uit Simpelveld, en dat is nog steeds het geval. Toch ging het bedrijf vorig jaar failliet. Frank van Meurs had daar als mens en ondernemer moeite mee, maar zag uiteindelijk geen andere oplossing dan een gedeeltelijk faillissement aanvragen om de hele onderneming te kunnen redden. Het bleek ondanks alles de juiste keuze: er ging geen werk verloren en er kwamen sindsdien zelfs opdrachten bij.

Taxibedrijf Van Meurs was vanaf de oprichting in 1976 actief op de straattaximarkt. In 1984 ging men zich voor het eerst met doelgroepenvervoer bezighouden. Eerst mensen naar de dagbesteding brengen, later ook leerlingen van en naar school vervoeren. Toen Frank van Meurs en zijn broer in 1990 vennoten in het bedrijf werden, hield zich dat dus met personenvervoer in brede zin bezig. Na het overlijden van hun vader in 2000 werden de broers allebei voor de helft eigenaar van de onderneming. In datzelfde jaar werd ook een belangrijke beslissing met het oog op de toekomst genomen.

“Eind vorige eeuw kwamen de eerste grote aanbestedingen op de markt. We hebben toen onderzocht waarmee wij geld konden verdienen, en waarmee niet”, legt Frank van Meurs uit. “Daaruit bleek dat de straattaxi ons feitelijk geld kostte. Dus kozen we er voor uitsluitend door te gaan met het doelgroepenvervoer.”

360 voertuigen

Die keuze werd gemaakt op het moment dat de vervoerder ongeveer 45 auto’s en zestig medewerkers had. Zo’n beetje elke aanbesteding waarop werd ingeschreven, werd ook gewonnen. “Vanwege onze efficiënte werkwijze waren we doorgaans voordeliger dan anderen, terwijl de marges gewoon goed waren.” Jarenlang was er sprake van flinke groei. Op het hoogtepunt beschikte Van Meurs over 360 voertuigen, verdeeld over vier vestigingen.

“Maar vanaf ongeveer 2009 begon de markt te kenteren. En in 2012 werd het begrotingsakkoord gesloten om ruim 12 miljard euro te bezuinigen. De afspraken uit dat lente-akkoord leiden er onder meer toe dat de verantwoordelijkheid voor het doelgroepenvervoer bij gemeenten kwam te liggen. We hebben dat goed opgepakt door samen met opdrachtgevers naar de beste oplossingen te zoeken. Vanuit die adviserende rol help je de kosten reduceren en daar worden alle betrokkenen beter van.”

De grote klap kwam echter in 2014, met de aanbesteding van het leerlingenvervoer in Zuid-Limburg. Van Meurs behield zijn marktaandeel van circa 80 procent. Maar binnen dat aandeel bleek in de aantallen te vervoeren leerlingen een krimp van zo’n 25 procent te zitten. Van Meurs wijt dat aan de invoering van de Wet passend onderwijs. Kinderen krijgen in dat verband een plek op een school die qua beperkingen en mogelijkheden bij ze past. Veel leerlingen kwamen daardoor op andere scholen terecht, waardoor ze niet meer vervoerd hoefden te worden.

Chauffeurs nodig

“Die krimp kwam kort voordat we weer gingen rijden op ons bordje. We hebben daar zo goed mogelijk op ingespeeld, onder meer door de nodige tijdelijke contracten niet te verlengen. Maar ik had vooral mensen met tijdelijke contracten in die gebieden waar ik juist chauffeurs nodig had. Daardoor konden we niet de mensen houden die we eigenlijk wilden houden”, aldus Van Meurs. “Dat leverde veel lege kilometers op, omdat chauffeurs vanaf hun huizen naar beginpunten van routes in een ander gebied moesten rijden. Tegelijk wilde ik ze niet vanaf die startpunt betalen, maar gewoon vanaf huis omdat ze daar recht op hebben. Maar daardoor had ik wel een omrijfactor van 1,9, in plaats van de 1,6 die we hadden gecalculeerd.”

Omdat zich geen andere oplossing aandiende, vroeg Van Meurs toen faillissement aan voor een deel van het bedrijf. Dit besluit werd nog bespoedigd door de verplichte aanschaf van honderden BCT’s en het bankroet van een bedrijf waar Van Meurs nog 1 miljoen euro op te vorderen had. Lage vergoedingen voor het vervoer speelden in zijn ogen geen rol. “Wij winnen de aanbestedingen niet omdat we de goedkoopste zijn, maar omdat we op basis van prijs en kwaliteit de meest voordelige zijn. De prijzen waren en zijn gewoon goed.”

Doorstart

“Faillissement aanvragen was een zeer moeilijke keuze waar ik nog steeds veel moeite mee heb, maar ik zag geen andere manier om het bedrijf te redden. Op dat moment hadden we nog geen liquiditeitsprobleem maar dat zou er ongetwijfeld wel komen. Wij verdienen het hele jaar ons geld dankzij de mensen die voor ons rijden. Die wil ik tevreden houden door te betalen waar ze recht op hebben. Dan kun je doorrijden tot je kapot gaat of een andere oplossing zoeken.”

Het aanvragen van het faillissement omschrijft Frank van Meurs als “het springen in een bak water zonder te weten hoe koud dat water is.” Alles werd rationeel benaderd en het kwam tot een doorstart. Maar bij een doorstart gaat een bedrijf zelden in dezelfde omvang verder als voor het bankroet. “En dan komt het moment dat je van 25 mensen afscheid moet nemen. De één had net een kindje, de ander had onlangs een huis gekocht, en je moet ze laten gaan omdat ze niet op de goede plek wonen. Dat vond ik van het faillissement het moeilijkste”, erkent de ondernemer.

Vervoer ging door

Taxibedrijf Van Meurs BV ging op 12 mei 2015 failliet. Op dat moment was Frank van Meurs al de enige aandeelhouder van de onderneming. Taxibedrijf Van Meurs Maastricht BV nam de weinige activa over, alsmede de goodwill, inventaris en handelsvorderingen. 145 van de 170 personeelsleden van het failliete bedrijf traden bij Taxibedrijf Van Meurs Maastricht BV in dienst. Zij hebben intussen allemaal weer een vast contract. Aan deze doorstart ging een traject van biedingen vooraf. In totaal deden tien partijen zo’n bod, maar dat van Van Meurs kwam als hoogste uit de bus. Het vervoer van de doelgroepen ging in de periode tussen bankroet en doorstart gewoon door, dit met het oog op de vaak kwetsbare en afhankelijke reizigers.

Nu is Taxibedrijf Van Meurs Maastricht het bedrijf met alle contracten dat het werk verdeelt over de vier werkmaatschappijen – al wordt in de dagelijkse gang van zaken gewoon van Taxibedrijf Van Meurs gesproken. “Ik blijf het raar vinden dat dit de enige oplossing was. Als mens en ondernemer heb ik daar vanuit moreel oogpunt moeite mee. Maar mijn probleem van de enorm opgelopen omrijtijden was er wel mee opgelost. Mijn omrij- of leegrijdfactor is van 1,9 teruggebracht naar het gecalculeerde niveau”, erkent Van Meurs. “En we hebben sindsdien een goed jaar gehad.”

Volumes nemen toe

Van Meurs communiceerde vooraf goed met zijn opdrachtgevers over de stap die hij ging nemen. Werk heeft het zijn bedrijf dan ook niet gekost, al ervaart hij wel dat een faillissement altijd een smet achterlaat op de onderneming in kwestie. “Ik ben er niet trots op, maar het is gebeurd en het is nu een onderdeel van de geschiedenis van ons bedrijf. Daar zijn we ook na de doorstart open en  transparant over geweest naar de opdrachtgevers. En sindsdien hebben we zelfs nieuw werk in de wacht gesleept.”

Zo rijdt Van Meurs sinds enkele maanden voor zorginstellingen Vivantes en Xonar. Ook werden er enkele andere opdrachten gescoord, en zoals gezegd is er geen werk weggevallen. Binnen dat bestaande werk nemen de volumes toe, onder meer omdat veel veranderingen in het kader van passend onderwijs weer worden teruggedraaid. Of omdat het werken met vrijwilligers ook niet altijd de ideale oplossing blijkt te zijn. Daardoor komt er weer werk terug naar de taxibedrijven. Het gevolg van al deze ontwikkelingen is dat de vervoerder geleidelijk groeit. Intussen is het personeelsbestand aangegroeid tot de omvang die het voor het faillissement had.

Stabiliseren en verbeteren

Frank Van Meurs kijkt houdt de ontwikkelingen in de markt nauwlettend in de gaten en zet zo zijn vraagtekens bij de regiecentrale die er ook in het verzorgingsgebied van zijn bedrijf gaat komen. “De scheiding van regie en vervoer voorziet in mijn ogen niet in de structuur die vereist is om kwalitatief doelgroepenvervoer te verzorgen, iets wat wij juist wel kunnen bieden. Het vervoer is immers een verlengstuk van de zorg. En je moet afwachten of de beoogde bezuinigingen ermee worden gerealiseerd. Maar ik zie er ook wel kansen in. Als het niet blijkt te werken, en dat is wel wat ik verwacht, komt men toch weer bij ons aankloppen voor oplossingen.”

Los van deze en andere ontwikkelingen waar hij mee te maken krijgt, wil Van Meurs zijn bedrijf vooral graag stabiliseren. De ambitie om door heel het land op aanbestedingen in te schrijven is er in elk geval niet. “We richten ons op het huidige verzorgingsgebied. Zolang we dat als bedrijf aankunnen, pakken er er in dat gebied graag opdrachten bij. Maar ik wil het bedrijf vooral stabiliseren en verbeteren waar mogelijk. Nog meer samenwerken met opdrachtgevers, zodat we wat we doen nog beter kunnen doen. Of vaststellen dat het goed is zoals het is, dat kan ook. Als we maar bezig zijn met ons verzorgingsgebied en alles wat daarin gebeurt.”

Vincent Krabbendam

Rabobank wil ook de melkveehouderij gaan saneren

Bron: Jan Verbeek • Ondernemen - http://fd.nl/ondernemen/1162663/rabobank-wil-nu-ook-de-melkveehouderij-gaan-saneren

Rabobank, de grootste financier van de agrarische sector, pleit voor een drastische hervorming van de Nederlandse zuivelsector. Veel melkveehouders zijn de afgelopen tijd in financiële problemen gekomen. ‘We kunnen niet vijf jaar afwachten.’
Dat stelt Ruud Huirne, directeur Food & Agri Nederland, in een column die hij schreef voor de site Melkvee100Plus. Het is voor het eerst dat Rabobank, dat voor € 12 mrd aan leningen heeft uitstaan bij melkveehouders, zo duidelijk steun zoekt voor een masterplan voor de Nederlandse zuivelsector.
Mest en fosfaat

Huirne constateert dat melkveehouders er maar niet in slagen een redelijke vergoeding te krijgen voor hun melk. Door internationale ontwikkelingen is de melkprijs gedaald naar een niveau van 28 cent per kilo en op korte termijn is er geen zicht op verbetering.
Daarnaast is er volgens Rabobank een groot fosfaatprobleem ontstaan dat de maatschappelijke acceptatie van de melkveehouderij ondermijnt. Het ‘verdienmodel’ van de boer moet daarom op de schop. ‘De Duurzame Zuivelketen is een prima basis, maar is niet voldoende’, schrijft de Rabobank-directeur.

Tuinbouw en varkenshouderij
Het jongste hervormingsplan voor de melkveehouderij is al het derde deltaplan in korte tijd waar Rabobank bij betrokken is. Ook in de glastuinbouw en de varkenshouderij hebben de bank, de (regionale) overheid en ondernemersverenigingen de handen ineengeslagen. Ook in die sectoren zijn veel bedrijven actief die structureel verlieslatend zijn en waar Rabobank als financier moet vrezen dat de ondernemers de uitstaande leningen niet meer kunnen aflossen.
De opstelling van de bank is opmerkelijk. Lange tijd was Rabobank huiverig de rol van regisseur op zich te nemen, maar sinds 2015 heeft die voorzichtige opstelling plaatsgemaakt voor een meer sturende rol. De bank zelf spreekt van projecten die ‘door ondernemers in de primaire sector zijn geïnitieerd’.

‘Overdreven’
In de zuivelsector is terughoudend gereageerd op de roep om een masterplan. Organisaties van melkveehouders vinden dat de sector al bezig is met toekomstscenario’s. Het pleidooi van Rabobank vinden zij wat overdreven.
Bij de glastuinders gaat het vooral om telers van paprika’s, tomaten en komkommers die moeite hebben om winst te boeken en om middelen vrij te maken voor renovatie van kassen en investeringen in innovaties. Oud-minister Cees Veerman leidt hier de initiatiefgroep Herstructurering en Ontwikkeling Tuinbouwsector (HOT).

En sinds dit voorjaar ligt er ook voor de 5000 Nederlandse varkenshouderijen een hervormingsplan. Hier gaat het om Actieplan Vitalisering, onder leiding van voormalig bewindsman Uri Rosenthal. Door de uitbraak van varkenspest in Oost-Europa en de Russische boycot van Europese producten staan de inkomsten van veel varkenshouders onder grote druk. Er is een plan opgesteld om, met € 200 mln als budget, de sector te saneren en samenwerkingsverbanden met leveranciers en afnemers te creëren.

Bedrijfsbeëindiging
Beide initiatieven streven naar bedrijfsbeëindigingen, onteigeningen en fusies om de sector weer gezond te maken. De financiële middelen voor die sanering moeten komen van de overheid (EZ, de provincie of gemeenten) en van Rabobank dat fondsen ter beschikking stelt en op die manier de schade van een reeks faillissementen hoopt te beperken.
Directeur Huirne van Rabobank draagt in zijn column een aantal ‘oplossingen’ voor de melkveehouders aan. Die komen in feite neer op een sanering. ‘Kunnen we iets slims verzinnen om de stoppers te helpen en zo de blijvers te versterken?’. ‘Toekomstgerichte ondernemers’ moeten volgens Huirne vooruit worden geholpen, de zwakke broeders kunnen beter met hulp van de overheid en Rabobank hun bedrijf liquideren.

Er moet ook snel een oplossing komen voor het mest- en fosfaatprobleem in Nederland. Anders dreigt de melkveehouderij het concurrentievoordeel dat het nu heeft op buitenlandse boeren, te verliezen. Een concreet voorstel heeft Rabobank niet. Een grote speler in de zuivel, FrieslandCampina, onderzoekt de mogelijkheid om op diverse plaatsen mestfabrieken te gaan ontwikkelen en bouwen.

Opkoper

Twents zorgbedrijf mogelijk met opzet failliet

Veel onregelmatigheden bij bankroet in thuiszorg

Eigenaresse Trees Zwienenberg heeft een dubieuze rol gespeeld bij het faillissement van de Twentse thuiszorgorganisatie Solace ATC. Zij oefende vlak voor het bankroet druk uit op cliënten en personeel om over te stappen naar Bions, een ander thuiszorgbedrijf van haar.

Door: Dion Mebius 17 augustus 2016, 05:00

Kort nadat schuldeisers het faillissement hadden aangevraagd, bracht Zwienenberg Bions onder in een ander moederbedrijf, mogelijk met de bedoeling dit buiten bereik van schuldeisers te houden. Ook heeft Zwienenberg valse loonstroken opgesteld en minstens vijf jaar lang te weinig pensioenpremie afgedragen.

Het Twentse thuiszorgbedrijf, dat 216 medewerksters in dienst had voor zo'n 3.500 cliënten, werd op 19 juli failliet verklaard. Volgens de 47-jarige onderneemster uit Markelo, die naast thuiszorgbedrijven ook een advies- en uitzendbureau bezit, ging het bij de openstaande schuld 'zeker niet om enkele tonnen'.

Maar curator Jacques Daniels bevestigt inmiddels dat Solace een schuld van 1,4 miljoen euro heeft bij respectievelijk het Pensioenfonds Zorg en Welzijn (PFZW) en de Belastingdienst. PFZW zegt 9 ton aan achterstallige pensioenpremies te vorderen. Bij de Belastingdienst staat een rekening van circa vijf 5 ton open.

Gezonde onderdelen
Volgens Zwienenberg ging haar bedrijf failliet als gevolg van de veranderingen in de thuiszorg. 'Sinds de gemeenten zich ontfermen over de zorg wordt er stevig beknibbeld op de beschikbare uren. Juist Solace, dat relatief zware cliënten verzorgt, heeft daaronder te lijden gehad.'

Volgens de vakbond FNV was er meer aan de hand. Zwienenberg zou Solace bewust failliet hebben laten gaan. De gezonde onderdelen, inclusief een deel van het cliëntenbestand en een deel van het personeel, zouden daarbij zijn overgeheveld naar haar tweede thuiszorgbedrijf Bions.

Zwienenberg bestuurde Solace en Bions sinds 2010 vanuit hetzelfde moederbedrijf, Watership Solutions. Een week na de eerste faillissementszitting, heeft zij Bions overgeheveld naar een tweede, in diezelfde week opgericht moederbedrijf.

Curieus
Volgens Matthijs van der Laarse, advocaat bij Hoboken Advocaten, ziet dat er 'curieus' uit. 'Je zou kunnen denken aan een scenario waarin Zwienenberg vreest voor het faillissement van het moederbedrijf en Bions nog wil redden.' Of dat strafbaar is, hangt sterk af van het bedrag waarmee Watership Solutions de aandelen van de hand heeft gedaan, aldus Van der Laarse.

Trees Zwienenberg onthoudt zich vooralsnog van commentaar. 'Het is de taak van de curator om onderzoek te verrichten. Hij zal te zijner tijd met een verslag komen.'

Opkoper